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Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus – Fallstudie
Ein Projektmanager leitete ein Projekt zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus mit einem Budget von 5 Millionen US-Dollar und einer Laufzeit von 18 Monaten. An dem Projekt waren zahlreiche Interessengruppen beteiligt, darunter medizinisches, administratives und IT-Personal, Vorstandsmitglieder, Patienten, Versicherungen, externe Dienstleister, Aufsichtsbehörden und Gewerkschaftsvertreter.
Das Stakeholder-Management war komplex und eine große Herausforderung für den Projektmanager, aber entscheidend für den Projekterfolg. Zu Projektbeginn führte der Projektmanager eine Stakeholder-Analyse durch und erstellte anhand der gewonnenen Informationen eine Macht-/Interessen- und eine Einfluss-/Auswirkungsmatrix. Die Analyse ergab, dass die Mitglieder des Krankenhausvorstands und die Aufsichtsbehörden zwar über hohe Macht, aber nur moderates Interesse verfügten, während das medizinische Personal (Ärzte und Pflegekräfte) sowohl hohen Einfluss als auch eine große Auswirkung auf das Projekt hatte. Die Verwaltungsmitarbeiter zeigten hohes Interesse, aber geringere Macht, während Patienten und Versicherungen moderates Interesse und unterschiedlichen Einfluss hatten. Basierend auf der Analyse entwickelte der Projektmanager eine Stakeholder-Einbindungsstrategie, die Erwartungen, Kommunikationspräferenzen und Einflussgrade in einem Stakeholder-Register dokumentierte. Zusätzlich erstellte er ein RACI-Diagramm (Verantwortlich, Rechenschaftspflichtig, Konsultiert, Informiert), um Rollen und Verantwortlichkeiten darzustellen, und legte Kommunikationskanäle und -frequenzen für jede Stakeholdergruppe, ein Eskalationssystem und ein Feedbacksystem für kontinuierliches Stakeholder-Feedback fest.
Um die Modernisierung der Patientenakten umzusetzen, erkannte der Projektmanager, dass die medizinischen Fachkräfte ihre täglichen Arbeitsabläufe anpassen mussten. Um den Veränderungsprozess für diese Beteiligten zu erleichtern, richtete der Projektmanager einen klinischen Beirat ein und ernannte abteilungsspezifische Ansprechpartner.
„Champions“ bildeten Fokusgruppen zur Anforderungserhebung, starteten ein Schulungsprogramm und entwickelten Leistungskennzahlen (KPIs) zur Messung der Zufriedenheit.
Während der Projektdurchführung traten mehrere Herausforderungen auf. Die Ärzte äußerten Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen des Systems auf die Patientenversorgung, die Pflegegewerkschaft bemängelte die Arbeitsbelastung, die IT-Abteilung stieß an Ressourcenengpässe, die Versicherungen forderten zusätzliche Funktionen und die Verwaltung sorgte sich um die Datensicherheit. Der Projektmanager reagierte auf diese Herausforderungen, indem er die Häufigkeit der Stakeholder-Meetings erhöhte, ein Change-Management-Programm implementierte, ein Beta-System für Stakeholder-Tests erstellte, Notfallpläne für verschiedene Stakeholder-Szenarien entwickelte und einen Prozess zur Problemlösung etablierte.
Trotz dieser Maßnahmen benötigte das medizinische Personal zusätzliche Schulungen, was zu einem Antrag auf zweimonatige Verlängerung und eine Budgeterhöhung von 10 % führte. Der Vorstand genehmigte dies, um eine hohe Akzeptanz und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Das Projekt trug dazu bei, neue Best Practices für das Stakeholder-Management im Projektmanagementbüro (PMO) der Organisation zu etablieren. Die dokumentierten Erkenntnisse dienen als Referenz für zukünftige Projekte ähnlicher Größenordnung und Komplexität.
Wie sollte der Projektmanager mit den Ressourcenengpässen der IT-Abteilung umgehen und gleichzeitig die Projektdynamik aufrechterhalten?
(Siehe die Fallstudienübersicht zur Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus.)

Ein Projektsponsor stellt eine Charta bereit und ernennt einen Projektmanager zur Durchführung eines großen Projekts über einen Zeitraum von 5 Jahren.
Der Sponsor fordert dann das Projektbudget an und
Ergebnisse des Projektmanagers.
Was sollte der Projektmanager als Erstes tun?

Ein Projektmanager leitet ein iteratives Projekt zur Entwicklung eines hochinnovativen Produkts. Eine Gruppe von Stakeholdern zögert jedoch, da die hohe Komplexität des Produkts viele Geschäftsregeln beinhaltet.
Was sollte der Projektmanager tun?

Der Projektmanager berechnet den aktuellen Kostenleistungsindex (CP) und stellt fest, dass dieser im Vergleich zum tatsächlichen Mehrwert > 1 ist. Was sollte der Projektmanager als Erstes tun?

Eines der wichtigsten Teammitglieder, das an einer kritischen Aufgabe beteiligt war, kündigt ohne Vorwarnung. Eine andere Person wird als vorübergehender Ersatz eingestellt, verfügt aber nicht über dieselben Qualifikationen und benötigt zu lange für die Erledigung der Arbeit.
Was sollte der Projektmanager tun?

Ein Projekt befand sich in der Mitte, und eine zeitkritische Initiative wurde genehmigt. Später stellte sich jedoch heraus, dass kein Budget mehr für das Projekt zur Verfügung stand. In der Ausführungsphase wurde ein neuer Projektmanager eingesetzt.
Was sollte der Projektmanager als Erstes tun?

Das Projektteam arbeitet an der Integration einer generativen KI-Lösung, die als kundenorientierter Agent fungieren soll. Der Projektmanager hat kürzlich von der Rechtsabteilung des Unternehmens erfahren, dass die Europäische Union ihr KI-Gesetz aktualisiert. Diese Aktualisierung muss berücksichtigt werden, da sie den Projektumfang beeinflusst und die Projektfristen verändert.
Was sollte der Projektmanager tun?

Einem Projektmanager wird ein Projekt zugewiesen, bei dem das Unternehmen und die einzusetzende Technologie gut bekannt sind. Was sollte der Projektmanager tun, um die Kundenbedürfnisse, die Komplexität und die daraus resultierenden Auswirkungen des Projekts zu verstehen?

Eine neue Technologie ist auf dem Markt erschienen. Der Projektsponsor erkennt, dass die Integration dieser neuen Technologie das Endergebnis deutlich verbessern wird. Der Projektmanager informiert den Projektsponsor darüber, dass die internen Ressourcen keine Erfahrung mit der Technologie und den damit verbundenen Tätigkeiten haben. Was sollte der Projektsponsor tun?

Die Geschäftsleitung erwägt die Beendigung eines erfolglosen Projekts. Ein neu eingestellter Projektmanager wird zu einer Besprechung eingeladen, in der dies erörtert wird.
Was sollte der neue Projektmanager tun?

Ein Projektteam erstellte Kostenvoranschläge für ein Hybridprojekt, doch in allen Fällen waren diese Kostenvoranschläge zu niedrig.
Auf dem derzeitigen Kurs wird das Projekt seine Ziele nicht erreichen.
Der angestrebte Wert, bevor das Budget aufgebraucht ist.
Was sollte der Projektmanager tun?

Ein Projekt zur Entwicklung eines digitalen Performance-Management-Tools für das Unternehmen ist im Gange. Ziel des Projekts ist es, Mitarbeitern und Führungskräften die Arbeitsprozesse zu vereinfachen und die Effizienz zu steigern. Nach der ersten Iteration zeigt sich jedoch, dass den meisten Mitarbeitern, die mit dem Tool arbeiten sollen, die grundlegenden Kenntnisse fehlen.
Was sollte ein Projektmanager tun?

Ein Projektmanager muss aus triftigen Gründen unerwartet ein kritisches Projekt verlassen. Wie sollte er den Wissenstransfer an das selbstorganisierte Team vorbereiten, um den Fortbestand des Projekts zu gewährleisten?

Ein Teammitglied hat ein Projekt mit geringem Risiko und geringer Eintrittswahrscheinlichkeit identifiziert.
Was sollte der Projektmanager tun?